売上向上ケースはこうやって考える~マッキンゼー在籍25年の山梨さん「シンプルな戦略」を活用する~

面接対策中

「戦略ってよく聞くけど、ちょっと何言ってるか分かんない」

「ケース面接対策って、いわゆるケース本だけ読んでて良いのかな・・・」

「とりあえずフェルミと売上向上やっとけって言われました」

ちょっと何言ってるか分かんない」好きな諸君、ごきげんよう。

「ケース面接対策で色んな本勧められて読んでるけど、右から左に華麗に流れていきます・・・」

こんな状態になっていませんか?

その気持ち非常によく分かる。なぜかというと、私がそうだったからだ。

そんな諸君らの気持ちを察するに、「シンプルな戦略」を読みたいわけではなく、「ケースにどう活かせばよいのか?」を知りたいだけではないだろうか?

「大好きだぜミスター!」

と思っていただけた方は、是非このまま読み進めていただきたい。必ず役に立つと断言しよう。

簡単に導入をさせていただく。この記事を執筆したのは、以下の3名だ。

パンダ
パンダ

外資系戦略トップ3(マッキンゼー、BCG、ベイン)をはじめとして、著名戦略コンサルティングファーム、ファンド総計10社の内定を獲得したパンダだよ

キリン
キリン

外資コンサルにて戦略~実行支援まで幅広い経験を持ってるキリンだよ

ウサギ
ウサギ

医師から外資戦略コンサルへと転職したウサギだよ

そして「シンプルな戦略」の著者情報を以下に整理した。

山梨 広一 様

1954年東京生まれ。 東京大学経済学部卒業。 スタンフォード大学経営大学院(経営学修士)修了。 富士写真フイルムを経て、1990年マッキンゼー・アンド・カンパニー入社。1995年からパートナー、2003年からシニアパートナー。


さぁ導入はこれくらいにして、ドンドコ解説していく。

サマリ

この本では、主に以下の2点が説明されている。

  • シンプルな戦略の要件
  • 作り方の基本

この本で書かれた上記の内容を、成長戦略系ケースに活かしてみる。

結論はこれだ。

超・サマリ
  1. 【目的の明文化】誰が、何を、何年で目指すのか?というケースの目的を明文化する
  2. 【現状分析】現状分析を行う(3C等のフレームを活用する)
  3. 【課題抽出】課題の抽出をする
  4. 【打ち手立案】打ち手を立案する
  5. ※上記打ち手が以下3つの基本要件を満たすこと
    1. 顧客にとって、本当にうれしいことである
    2. 他の会社とは違うことである
    3. 自社が儲かる

それでは、詳細をドンドコ解説していく。

事例:富士山に登るには?

まずは、このケース問題を見ていただきたい。

なんだよ、こんなのケースじゃないよ

という声が聞こえてきそうだが、あえてこう言わせていただこう。

ウサギ
ウサギ

Yes, We can!

冗談はさておき、話を戻そう。

諸君らは超優秀な戦略コンサル内定塾の読者なので、こんな回答はしないだろうが、一応回答例をお示しする。

  • 普通に登ればいいのでは?
  • 5合目まではバスで行って、そこから登る
  • ヘリコプターで頂上に行く

いわずもがな、これではケース面接は突破できないだろう。

何がダメか?良い回答の一例をお示しする。

まず目的を明確化させていただきたい。

今回は、「50代の夫婦が現在富士山の麓にいて、初めての富士山の登頂を成功させようとしている」という認識で良いでしょうか?(いいでしょう)

それでは、彼らの課題は何かを考えて、それに対してどうするかをお答えしようと思います。

それにあたっては、少し彼らの現状を整理する必要があるように思っています。
彼らは、比較的健康な夫婦であり、軽度な運動は問題なくできていると。富士山の天候は現在は比較的良好である。

その上で、彼らにとっての課題は以下のようなものがあるのではないでしょうか?

  • 前提として、現在地から山頂に到達するためにクリアすべきことの全てが課題となる
  • 途中の岩場をどのように切り抜けるか?
  • 長丁場になるため、体力、水分、栄養分が必要である
  • 途中で天候が崩れる可能性がある


特にポイントになりそうなのは、彼らが比較的健康な夫婦であることから、岩場等は問題なく切り抜けられそうです。なので、体力、水分、栄養が必要であること、途中で天候が崩れる可能性、という2つではないか。

なので、彼らの目的である「富士山に登る」を達成するために、必要な手法としては以下のようになると考えます。

  1. 事前にリサーチの上、体力配分を設定しておく
  2. 必要な水分、軽食等を事前に購入しておく
  3. 天候チェックを行う為のツールを導入しておく

何となく戦略っぽく見えないだろうか?

それは、「目的が明文化されており、それに対する現状が整理・分析され、課題が明確化され、それに対する打ち手が明確に提示されている」ことにより、納得感があるからである。

もし、

「もっと詳しく知りたいぜミスター!」

と思ってくれた諸君は、是非先を読み進めてみていただきたい。

ケース「成長戦略」に「シンプルな戦略」を活かすには?

ケース面接ではよく「3年で売上を2倍にするには?」「売上向上施策を上げよ」「売上を5年で1.5倍にする施策を立案せよ」と聞かれると思う。

その度に、

3年で売上・・・2倍?!

ウサギ
ウサギ

ふっ・・・無理だぜ

パンダ
パンダ

余裕ですね

となっていることだろう。

端的に言えば、以下の目標を達成できれば良い。

面接官に対して、「なぜ、その戦略が有効であるか」が明確であり、説得力がある

そうすると次に、「どうすれば有効であることが明確に示すことができ、説得力を持たせられるか?」と言う疑問が湧く。

その答えとしては、次の3ステップを学んでいけばよい。

  1. 戦略の基本要件を理解する
  2. 戦略構築の基本のやり方を理解する
  3. 実践する

さぁドンドコいこう。

戦略の基本要件を理解する

多くの日本企業の戦略を見てみると、そもそもこの三つの視点、顧客、競合相手、自社の視点のうち一つか、二つが抜け落ちているケースが多い。

ダメなケース回答の要素
  • 顧客・競合・自社という戦略立案にあたって考慮すべき3要素が組み込まれていない
  • 課題とそれに対する打ち手が、複数あり、的が絞られていない
  • 隣の会社に持っていっても通用する、10年前にも10年後にも当てはまる・・・独自性や具体性に欠けている

いかがだろうか?

ウサギ
ウサギ

あたしゃ、びっくりしたよ

諸君らの中の、ちびまる子ちゃんも驚いていないだろうか?少なくとも私の中のまるちゃんはびっくりしている。

過去の私は、上記のダメなケース回答を連発してしまっていた・・・。それを防ぐために、本書の中の最も重要といっても過言ではない、「戦略の基本要件を満たしているか確認する3大キークエスチョン」を以下にお示しする。

ケースを解いたら、必ず以下の3つのクエスチョンにシンプルに回答できるか確認して欲しい。これが戦略の基本要件である。

3大キークエスチョン
  1. 顧客にとって、それはうれしいことかどうか?(顧客価値)
  2. それは他の会社と違うのか?(差別化)
  3. 自社は儲かるのか?(収益性)

それぞれの質問に対して、明確に回答できることが必要である。

明確に回答するために、必要なことをこれからお示ししていこう。

1つ目の顧客価値に対して回答するためには、以下のステップを明確に踏んでいる必要がある。

  1. 正しく顧客セグメントを捉える
  2. 正しくペルソナを明確化できている
  3. そのペルソナのニーズを正しく捉えられている
  4. (顧客が支払うコストは、納得感のあるものかどうか確かめられている)

2つ目の差別化については、そもそも抜け落ちていることが大半であるが、以下のステップを踏んでおいていただきたい。

  1. 競合の分析を行い、自社の独自の特徴(アセット)は何か捉えられている。
  2. 独自のアセット等を用いて、現時点だけでなく継続的に差別化できるか、考える

3つ目の収益性ついては、単なる定量化の話ではなく、

ウサギ
ウサギ

自社は儲かります!

キリン
キリン

Why?

ウサギ
ウサギ

なぜならば、この市場にはこれだけの規模があるのです!見てください!この数値を!

これではダメで、

パンダ
パンダ

自社は儲かります。

キリン
キリン

Why?

パンダ
パンダ

理由は2つございます。

1つ目は、自社のオウンドメディア、SNSを通じて、潜在的に50万人の需要がこのように見込めるからです。

2つ目は、自社の現在所有している仕組みを活用しますと、将来的に生産量が増えた際に、コストを下げられる構造となっているからです。

さぁ、優秀な諸君にとってはこんなのeasyだったかな?

ここまでで、戦略の基本要件を抑えていただけたと思う。続いて、

基本は分かったから、どうやってやるのか教えてよ

という、ワガママボディな諸君の要望に応えていこう。

三つの答えは全部に完璧に答えられなくてもよい。まったく論拠が成り立たなければ別だが、その論拠の一部は曖昧でもかまわない。曖昧なところがあると承知の上で検討し、採否を判断する。前向きな判断を下すなら、並行して追いかける宿題やチェックポイントを明確にする。そうやって実行すればよいのである。

戦略構築の基本のやり方を抑える

顧客、競合、自社という3Cに視点でまず現在の経営環境を捉え、その上で消費者や競合はどう変わるかの分析が必要なのである。こうした分析を踏まえて自社はどのような差別化された価値を提供できるのか、顧客に対してなぜ自社の方がいいと言えるのかという議論の中に、戦略の要があると言えるだろう。

戦略コンサル内定塾はもったいぶらない。結論から言おう。

結論
  1. 【前提確認】前提を明確化 or 設定し、戦略の目的を明文化する
  2. 【現状整理・分析】3Cの観点を忘れず、現状の整理・分析を行う
  3. 【課題・ポイントの特定】戦略目的の達成の上で、重要な課題・ポイントになりそうな点を抽出する
  4. 【打ち手立案】課題を解決するための、打ち手をいくつか考え、最適なものを選択する

※サマリのところとは、あえて言い方を変えたが、同じ内容である。

ここでもしかすると、

ちょっと何言ってるか分かんないす

諸君らのサンド富澤さんがこんにちわしている可能性があるので、説明を加えていこう。

前提確認

まず一つ目の「前提確認」だが、まず簡単に理解して欲しいこととして、戦略目的には大きく5つのタイプがある。

戦略目的のタイプ
  1. 全社・長期戦略
  2. 全社・中期戦略
  3. 全社・特定課題戦略
  4. 個別事業・中期戦略
  5. 個別事業・特定課題戦略

ちょっと何言ってるか分かんないですよね。具体事例を交えると以下のようになる。

戦略目的のタイプ
  1. 全社・長期戦略
    1. 2020年の目指す姿を実現するために(ライオン)
    2. 2020年にグローバル市場で勝ち残る(メーカーE社)
  2. 全社・中期戦略
    1. 地球規模で成長し続ける「確かなグローバルカンパニー」への基盤作り(味の素)
    2. 過去最高の売上高・利益の突破、2015年経営数値目標(連結売上高1兆4000億円、連結営業利益1500億円、海外売上比率30%以上)の達成(花王)
  3. 全社・特定課題戦略
    1. グループとしての中国市場での事業成長の大幅な加速(食品メーカーH社)
  4. 個別事業・中期戦略
    1. 中核事業とのシナジーを生かした成長を通じて全社の企業価値向上を牽引する(メーカーC社、X事業)
    2. 市場変化に遅れ業績悪化が続く中核事業の新たな事業モデルへの転換(メーカーI社)
  5. 個別事業・特定課題戦略
    1. 日本市場における継続成長を支える販売チャネルミックスの構築(外資系メーカーD社)
    2. 協業を通じた新たな事業モデルの構築(メーカーJ社)

ちょっと何言ってるか分からないかもしれない。

簡単に言えば、

  • 「全社戦略」なのか「事業戦略」なのかによって取り得る打ち手が変わってくる
  • 「短期」なのか「中期」なのか「長期」なのかによって取り得る打ち手が変わってくる
  • 「1.2倍」なのか「2倍」なのか「4倍」なのかによって取り得る打ち手が変わってくる

なので、前提確認で「目的を明文化」しておく必要があるのだ。

現状整理・分析

ここがケーキの一番美味しいところ・・・おっと、間違えた、ここがケースの一番重要なところである。

そして最も難しいところでもある。

しかし、文字化すると超シンプルだ。

  • 「FAWが3Cにどのような影響を与えるのか」を考え、3Cで整理する
  • ※FAW(Forces At Wor)(例:政治、経済、社会、規制、技術・・等)

FAWとは、経営環境の中での重要なトレンド、動向のことである。

少し難しく感じるかもしれないが、一例を挙げてみよう。

今現状整理・分析を行うとしたら、「新型コロナウイルス」はFAWだろう。では、このFAWは3Cにどのような影響を与えているだろうか?

顧客については、新型コロナによって顧客セグメントの変化が起きていないだろうか?
新型コロナによって、顧客のニーズや行動は変化していないだろうか?

競合については、新型コロナに対してどのような打ち手を講じているだろうか?

自社については、強み、弱みを整理してみると、新型コロナに対して打ち手を講じなくて大丈夫か?逆に、強みを用いて新型コロナの状況を利用できないか?

あくまで一例だが、上記のような形でFAWと3Cによって現状の整理・分析を行ってみるのである。

課題・ポイントの特定

戦略にとって重要な環境を認識し、そこから自社独自の洞察を導くことが戦略構築における次の関門となる。

現状は整理できた。しかし、諸君らを待っているのはお決まりのこの言葉だ。

ウサギ
ウサギ

So What?(・・・So Whatってなんだっけ?)

そう、「だから何?」である。

整理してみたものの、どうしてよいか分からなくなるのだ。(一方で、因数分解でドライバーを上げることだけ考えていれば、この問題に直面することはないだろう)

心配しなくていい。なぜならば、ここが肝であり、面白い部分であり、そして難易度が高い部分だからだ。

カッコよく言えば、このフェーズが、単なるインフォメーションではなく、インテリジェンスを創出するということなのだ。

出典:https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Relationship_of_data,_information_and_intelligence.png

急に英語の資料が出てきて、こう言っているのではないだろうか?

あたしゃ、びっくりしたよ

びっくりしなくて大丈夫である。

なぜならば、なんかカッコイイかなと思って入れてみただけなので、特に意味はないからである。

そこで語弊を恐れずシンプルに説明すると、インフォメーションはただの情報であり、インテリジェンスは「あなたによって考えて」作り出された示唆である。

実際に「シンプルな戦略」の文中でも以下のように書かれている。

戦略構築の中でも深い思考力を要する重要な部分である。

同じマクロ環境情報を持っていても、自社にとってのその意味合いの取り方は千差万別である。情報をいかに意味づけして戦略に結びつけるか。

経営環境の変化に目を行き届かせ、そこから自社独自の洞察を導くことの重要性がますます高まっていると言えるだろう。

最初に「目的」を明文化し、「現状」の整理はすでに終えた。

そうすると、必ず目的と現状の間にはギャップが存在するはずで、そのギャップとは複数の「課題」という形になるはずである。

この複数の課題を、「絞り込み」重要な課題を抽出する。これが、今回のケースの目的を達成する上で、諸君らが「ポイント」であると考えたものになるのだ。(本書ではこの作業を「構造化」と表現している)

打ち手立案

結論から言えば、ケース面接においては、課題に対して「コインの裏返し」的打ち手で良いかと思う。

どういうことかと言うと、課題A、B、Cがあるとして、打ち手はA’、B’、C’、とするということである。

実際の戦略を練る際には、これではいけないが、今回はあくまで「シンプルな戦略をケースで活用するには?」というテーマで書いているので許していただきたい。

参考までに実際の戦略ではどうするかは、以下の引用を読んでおいていただければと思う。

A、B、Cという課題を組み合わせてそれをひねって、A、B、Cを貫いて解決できるような策を講じる必要がある。イメージとしては、ボーリングで残ったピン3本をどうすれば一つの玉で倒すことができるかを考えることと似ている。

次に、コインの裏返し的打ち手を立案した場合に、複数の打ち手になるはずである。

そこで、「評価基準に沿って評価・選択」するという作業が必要となる。

その際の評価基準で、典型的なものは以下の4つである。

打ち手の評価基準
  • 実現可能性・インパクト
  • 時間軸
  • 経営資源
  • 企業固有の基準(例:経営理念、経営者の信念・方針)

これらを用いて、打ち手は良いものなのか検討していただきたい。

実践する

さぁここまで読んでくれた諸君は、

戦略の作り方?フッ・・・easyですね

逆に戦略ではないものってどうやって作るんですかね?

こんな嫌なやつになっているのではないかと、心配している。

だとすれば、理論は理解できたはずなので、あとは実践に移すのみだ。

我々戦略コンサル内定塾でも、模擬面接を実施しているので活用していただきたい。
(記事を読むのは面倒な方は「問い合わせ」から颯爽と連絡していただきたい)

ケース面接対策 個別指導サービス【外資系戦略コンサルMBB等が直接指導】※現在、受講者多数により募集停止中
現在、受講者多数により新規募集を停止しています誠に申し訳ございませんが、受講者多数により、現在は新規募集を停止していますまた募集を再開したらTwitterにてご連絡いたします。「戦略コンサルのケース面接の...

補足情報だが、著者曰く、以下の3つの企業はまさに「シンプルな戦略」を体現しているとのことだ。

シンプルな戦略を体現している3企業
  • ファーストリテイリング
  • すき家
  • サントリー

すき家については、戦略コンサル内定塾パンダの思い出の地でもある。どういうことか気になる方は、以下の記事をコーヒーブレイクがてらに読んでみて欲しい。ケース対策で疲れた脳を癒せるかと思う。

【プロフィール】外資戦略コンサルへの挑戦(埼玉の逆襲)
親愛なる読者の皆さま、ごきげんよう。このブログでは、外資戦略コンサルTOP3(マッキンゼー、ボストンコンサルティンググループ、ベインアンドカンパニー)の一つに中途入社した著者が内定獲得までの戦略をご紹介する。自己紹介と本ブログの目的...

まとめ

いかがだっただろうか?

本記事では幾度となく「ちょっと何言ってるか分からない」が出てくるかと思うが、断じてふざけているわけではない。

私自身、ケース対策、及びコンサル関連の本を読んでいた際には、日々

ウサギ
ウサギ

ちょっと何言ってるか分からないす・・・

ちょっと何言ってるか分からないす・・・

ちょっと何言ってるか分からないす・・・

と呪文のように繰り返していたからだ。

そこで、自分のような「ちょっと何言ってるか分からないす・・・」状態な諸君を救おうと決意した。

そのような経緯があり、非常に難しく、苦しい知的活動ではあったが、今回戦略立案における名著「シンプルな戦略」を「ケースに活かすには?」という視点で書き下ろした。

今回の記事が諸君らの「ちょっと何言ってるか分からない」を少しでも減らすことに貢献できれば・・・と心から願っている。

自分で言うのもあれではあるが、結構頑張ったので、

「大好きだぜミスター!」と思ってくれた方はシェアしてくれると嬉しい。Twitterもフォローしてくれると、すごく、嬉しい。

「ちょっと何言ってるか分かんない」諸君は、是非お問い合わせまでどうぞ・・・

それでは、最後に我々自身への自戒の意味も含めて、本書の言葉を引用し、本記事を終えようと思う。

自社に関する必要な経営環境に関する主だった情報、たとえば顧客、競合相手の動き、プラス自社の業績動向、それに加えて技術、法規制の動きやトレンドなど常日頃から情報を収集し分析しておく必要がある。

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